财务管理到底是什么？作为财务管理工作之一而撰写的财务分析报告应该达成何种目的？又到了一年中财务工作最繁忙的时候，结账、报税、预算、决算，还要写那些食之无味弃之可惜的财务分析报告。经常有朋友问财务分析报告该怎么写？为什么我写的财务分析报告老板没有反馈？ 杭州刻章
一、财务管理到底是什么？
由于这个工作多是在财务部门下辖的范围内实施，因此很多财务人员，包括我自己都认为财务管理是财务的一项具体工作内容，但今天返回头看财务管理的定义，虽然这个定义在不同的教材上会有不同的解释，这里找个大家最常见的解释，百度百科的解释是“财务管理（fm）是在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。
重点来了，这个解释很明确的说了，财务管理首先是管理，财务只是工具，在明确了这个大前提之后，我们再返回头看财务分析报告的问题就很显而易见了。
二、财务分析报告到底应该起到什么作用？
在有了大前提之后，首先先说一下我以往写财务分析报告的时候的思路，根据我的了解这也是我们当中很多财务工作者的思路。
比较基础的财务分析者的思路是：
1）拿着三大报表计算各项财务分析公式，例如：资产负债率、速动比率、存货周转率、净资产收益率等等等等。
2）然后拿着这些指标与历史年份进行比较，判断变动趋势，然后根据趋势撰写财务分析的内容，一般都是吐槽周转率下降了，毛利率下降了，资金使用效率不高等等
3）对比同行业数据，分析与同行上的差距，提出我们需要改进的内容。
进阶一点的财务工作者还会结合投融资情况、现金流情况分析一下资金的动态结果，对未来再做一些预测性工作，提示风险。
财务管理的那些分析公式都是在先有结论然后再设定出的公式，它只能作为工具，而非结论。因为财务报表的内部循环与相互钩稽等因素，如果通过财务公式分析财务问题，那么一个已有的趋势是一定可以通过财务公式反应出来的。类似炒股的k线图，这个图形只能代表以往的业绩，而非未来的趋势，单凭这样一个业绩并不能真正提供具有参考意义的分析。
那么问题来了，这样的报告写完，为什么业务人员看了都是嗤之以鼻的，老板就更是懒的细究这一大堆指标背后的逻辑关系与问题。他们常年打拼在场的一线，一个好的业务人员或者自己拳打脚拼做起来的老板在签每一单合同的时候，对于这单合同的毛利都是心知肚明的，行业趋势如此，周转率下降、毛利率下降，又能怎样？毕竟要生存，真正有议价能力的乙方还是少之又少的。
所以，财务分析报告到底要解决什么？是复述前线工作者已经深知的问题么？是告诉老板我们资金周转情况不好么？是告诉销售人员这单生意我们是赔钱的么？还是跟投资人说我们的资产负债率已经达到警戒线了？
三、如何撰写一篇有管理意义的财务分析报告
在明确了上述问题之后，我发现我们的症结就是站在财务角度看财务，而不是站在管理角度看财务。什么叫管理角度看财务？为了回答这个问题，我想从两个层面分析：
1、对于过往管理职能的财务分析
最近看了一本关于项目管理的书《关键链》，里面有一句话让我印象很深，”环节优化并不能解决生产的效率性，只是为了控制成本“。
这句话虽然看起来和我今天如何写财务分析报告这样一个题目风马牛不相及，但我却认为这实际上阐述了撰写分析报告的一个目的。在过去一年管理层面下，的各项改进是否在财务层面有所反应？他们所反映出来的结果与一项管理举措的初衷是否吻合，是我们财务分析报告的其中一个内容。
我们需要反思我们的管理举措是否能达成之前的设想，而检验这一设想最有效也最直观的反应就是财务数据。例如，我们对部门内控流程进行了调整，那么我们各项资产损失的发生是否有所反应？关键成本是否有所节约？账款是否缩短了周期？例如，我们进行了短期借款融资，那么融资是否有效解决了流动资金的不足？再例如，我们对厂房进行了改扩建，那么改扩建所需要的产量是否能有明显提高，对销售订单的响应是否足够及时，这在存货管理以及收入上均会有所反应。
如果没有达成我们的管理目标，我们还应具体分析原因，是管理目标错配，还是执行层面不到位，或者有其他因素造成这项管理措施没有真正起到作用。最后应该分析如何对以往的管理目标进行改善或调整，以满足最初的设计初衷。
2、对于未来管理职能的财务分析
在一年的终结，除了财务人员忙于结账，其实的管理层也在做第二年的工作计划，而财务管理工作就是为了能让这些工作计划从财务层面予以落实。因此，在财务分析报告中，我们应该结合整体计划，对财务工作中的关键点予以分析：
例如，对于工作计划中，对于资金的调配工作，我们是否能予以配合，如果存在资金缺口，缺口有多大？应如何解决。这里还要说一句的是，我认为财务分析报告不是提问题的报告，而是提供解决思路的报告。以资金问题为例，在分析这个问题的时候，我们要结合的融资能力、还款压力、往来款账期予以分析，也就是明确如果要实现这样一个目标，我们需要在哪个方面予以调整？调整到什么程度可以满足这个目标。
再比如，对于未来的销售业绩，我们不是简单的除12个月就是次年的销售完成进度，财务工作者应该结合以往的销售淡旺季（我在企业中经常会问财务，是否有淡旺季，很多财务并不能马上回复，即便回复了也不能给予明确的答案），对销售业绩波动的影响因素予以分析，甚至可以从账龄及资金成本来提供解决思路。
甚至对于未来的产业调整，也应该能投提供财务思路，即计划在对上下游进行并购或横向并购的时候，我们要从内部财务情况、被投资方是属于轻资产还是重资产，链条衔接后我们能有哪些明确的财务效益提供解决思路。
只有在解决上述问题后，我认为我们才算做了一次合格的财务分析报告？在这里我们要有一种假设，如果我们是老板或者管理层，我们要看到的是一份什么样的报告？提出问题，还是解决问题？站在管理看财务，才是一个从事财务管理工作者应具备的素质，否则就是核数师。