推荐导读:中台的建设不是一蹴而就的,而是随着企业本身信息化建设的持续发展和业务的不断创新最终沉淀下来的。我们从《中台战略》这本书中了解到3大维度、9项指标来评估企业中台建设的发展现状和目标。
系统建设维度
在中台战略的整体实施中,占据最大部分的是建设中台系统,因此所建设的中台系统本身的成果直接体现了企业建设中台的成熟度。
1. 服务的丰富度
中台作为企业级共享能力服务平台,我们首先考虑的是其所提供共享服务的能力丰富度。在消费者或企业客户行为数字化的基础上,主动识别每个客户,在端到端的营销、体验、购物、服务等不同环节,通过社交、促销、秒杀、咨询等,提供企业产品和服务的一致性体验。根据不同的场景,创造、融合和优化全渠道的客户触点,包括web、移动app/h5、设备、门店、官方旗舰店等,统一提供管理企业数字资产的能力。
对企业的商品和服务进行数字化,选择合适的商品进行交易,并进行实时的数据分析以优化改进系统。结合数字营销,将客户、门店、商品、价格等流程与后台的财务、仓储物流,甚至人力资源等流程打通,提升企业整体的运营效率。进一步,记录和分析从原材料采购、产品生产和商品售卖的端到端数据,持续优化库存、仓储、物流,提升供应链效率,降低库存和风险。
2. 服务的共享性
中台不仅仅是能力服务集中统一的平台,更重要的是它所提供的共享性(即复用)。如果中台的所有能力都只是为单一前台业务服务的,那么中台就退化为某一业务的后端,即烟囱型系统。建设中台的一个很重要的出发点是其能力可被相似的业务重复利用(见下图),这样在基于现有的业务创造新的业务时就可以利用已有的中台能力。只有通过中台的共享能力,才能促进新业务的建设和创新。
中台为多个前台业务提供共享服务
举一个新业务的例子。阿里巴巴从最初的淘宝孵化出天猫、1688、聚划算等,都是从原有业务拓展的新的交易方式、交易对象,但主要涉及的领域还是商品、买家、卖家。因此,中台的共享能力可被多个前台业务所复用。再者,新的业务也可以是扩展新的地域,比如从中国内地发展到中国香港,再到新加坡等。不同地域有不同的商品、不同的交易对象、不同的交易规则,但是基础还是交易。只有被复用,中台才有生命力。
3. 系统的灵活性
系统的灵活性是指中台系统可以根据前台业务需要进行个性化的配置或扩展,可体现为三个不同的层次:
·参数可配置:前台业务或多或少总有些差异,不仅体现在不同的前台业务,即使同一个业务,也可能由于区域和时间的不同需要有不同的差异化特性。因此中台需要在共享服务中把这些可配置的能力抽象,以便提供运营使用。所提供的配置点越多,系统就越灵活,不过,随之而来的可能是系统越复杂。所以在提供配置的同时,需要提供很好的默认参数和调整参数的指导建议。
·流程可修改:企业的核心流程需要组件化并可根据需要进行调整。比如交易流程,不同的业务对于交易的主体流程都是类似的,但具体可能会有所区别。比如有些是先生成订单,再扣减线上库存;有些是先扣减库存,再生成订单。具体的差异是通过调整配置而灵活可适配的。
·插件可定制:不是所有前台业务的差异性都可以通过配置参数和修改流程解决的。因此,中台系统还需要预留合适的扩展点和插件机制,从而为前台业务通过可定制插件提供更个性化的业务逻辑。
辅助工具
中台建设是一个长期且反复迭代的过程,特别是由于技术实现的复杂性,引入了微服务、前后端分离、搜索、大数据处理平台以及ai智能化的算法。用人工的方式来管理、开发、部署重复性的工作,不仅容易犯错,而且还会造成人员资源的压力。尤其在业务需要,特性功能需要快速迭代时,上线周期会从原先的一个月上线一次,逐步缩短到两个星期一次、一个星期一次、一天一次,甚至一天多次。因此,必须将中台建设本身的最佳实践沉淀为工具。工具内容可包括敏捷项目管理、开发工作的日常管理、部署流水线管理、测试管理和自动化测试、运维和监控的管理等。
中台驱动力维度
要建设中台系统,需要有各种驱动力,包括中台组织本身的建设和管理,在建设中台过程中的推广、使用和迭代,以及扩展中台使用方,不仅为企业自身的前台业务服务,还可以提供给第三方服务,为企业创造新的业务模式。
1. 中台组织
首先,中台不仅仅是一个系统的名称,也是企业的一种组织方式,因此中台系统的建设需要由专门的组织来负责。
其次,由于中台系统一般划分为多个领域,各个领域的业务知识也是很广泛的,并且会随着业务的发展越来越深入,因此每个领域的专业知识也会随着系统的迭代而逐渐加强。
再者,每个领域本身的系统建设可以是相对独立的,才不会受限于其他领域的团队能力。因此负责每个领域的开发组织必须是自完备的,即一个领域团队一般配置多功能型的人员,比如业务架构师、前端工程师、后端工程师、数据库工程师、测试工程师等。如下图所示,这是一个可独立作战的团队。
团队的组织形式
建立能对外部的变化自适应,且数据驱动的中台团队,培养自主的学习能力,并根据需要获取相应的技能和知识也是团队建设的一个重要组成部分。
中台作为一个团队,必然会涉及考核问题。中台团队是支撑前台业务的,但不直接对前台业务负责,因此不能按业务的模型进行利润考核。同时,也不能只按it系统的方式考核,因为按it方式考核,则离业务太远,无法有效整合企业的it资源和创造业务价值。其次,中台共享服务的建设需要一定的时间和沉淀才能体现出价值,所以考核的时间跨度也需要考虑,太短则会让团队急功近利。综合考虑,可将中台对前台业务的覆盖程度和响应能力作为中台团队的考核指标,以评估中台团队所建设的中台系统对前台业务创新和扩展所需资源的节省程度。
另外,中台团队与前台团队之间是博奕的关系。为缓和这种关系,促进大家更好地相互理解,可以建立轮岗机制,以便前台与中台人员换位思考,更好地为业务服务。比如前台人员基于对第一手业务的了解,能否维护、改进和优化中台?中台能否更深入了解前台业务,从而形成更好的抽象解决方案?
2. 数字化运营
数字化运营从前端触点、后台能力使用等方面采集和整合系统业务和能力使用的数据,以及外部数据,通过数据分析、挖掘、预测、机器学习、标签等工具对数据进行各种处理和分析,从而更进一步推动业务本身的优化和共享服务能力的使用。数字化运营不仅需要建立运营推广团队,还需要专门建设和运营针对开发者的系统。这是因为中台系统的服务对象中很大一部分是前台业务开发者。为让前台业务开发者更好、更方便且更充分发挥中台的价值,必须让开发者更了解和熟悉如何使用中台提供的共享能力去实现前台业务所需要的功能。中台运营平台分为面向中台能力调用者的运营前台和面向管理员的运营后台,如下图所示。面向开发者的运营前台一般包含:开发及使用文档、api的申请开放、一些二方包的下载使用,以及促进开发者使用的激励排行等。运营管理后台则需要提供api管理、服务配置、监控预警功能,以及api调用分析(如服务接入量、服务的调用频率等)。服务接入量是衡量服务价值的重要考核指标。
共享服务的运营系统
通过服务的数字化分析,不断改进服务和提供新的服务,下线不合适的服务,从而推进中台能力的演进和迭代。不进行演化的中台,就会退化成一个系统,这不是一个有效的中台模式。中台必须随着业务的发展不断优化,并为业务的创新提供基础支撑和孵化土壤。
3. 生态系统
中台作为一种企业系统的建设方式,通过api提供共享服务。共享能力不仅为企业内部的系统建设服务,还可供企业的上下游,甚至第三方使用。api已经不局限于能力的提供和数据的共享,通过开放的api可以帮助企业探索潜在的业务模式和新的收益实现策略。因此api不仅仅是技术工具,还是企业战略价值的源泉。由此诞生的api经济就是一种新的业务模式。
通过api开放和共享,企业构建了一个基于中台的生态系统。对内构建创新生态系统,对外建设生态关系以支持业务模式的创新和运营的改善,从而形成利益共享,对内对外一起提升企业业务的发展,并通过对整体生态体系的洞察和反馈,持续进行业务创新。
过程管理维度
企业实施中台,从想法到落地,需要一个过程。因此,高层次需要有中台战略思想的指导,战术层次需要有合适的方法论。
1. 中台战略
企业建设中台不仅是系统建设范式的转变,从多个烟囱型系统的建设转向基于中台共享能力的多前台系统建设,还是组织模式的一大变革。因此,必须明确中台对业务模式的创新和商业运营模式的驱动,明确中台建设的目标、投入、计划、组织和绩效等,通过商业模式和中台系统同步演进、迭代的方式进行效果监控,从而保证中台建设的成果和产出(见下图)。
中台能力为创意到产品化及推广迭代服务
2. 方法论
中台系统和共享能力的建设是一个系统工程,因此需要有相应的方法论进行指导。比如中台系统提供服务所使用的协议和规范、服务的粗细粒度等;比如中台系统的建设步骤、中台系统与现有系统的关系;比如现有系统如何迁移到中台之上,不仅是系统功能,还需要包括历史数据如何进行割接。再比如团队的整体协调方法,以及企业选择自建团队还是选择合适的供应商等。
